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关于加强国有企业海外项目资产监管的几点思考

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一、正确认识加强海外项目监管的重要性,是预防国有资产流失的首要前提企业走出国门,开发海外市场,开展国际合作,仅是实施走出去战略的第
一、正确认识加强海外项目监管的重要性,是预防国有资产流失的首要前提

企业走出国门,开发海外市场,开展国际合作,仅是实施“走出去”战略的第一步。确保国有资产安全,实现国有资产增值,树立良好企业形象,积累海外管理经验,积极培育具有国际竞争力的大企业大集团,才是实施“走出去”战略的最终目的。由于海外项目身居异国他乡,远离企业本部,远距离的监督和遥控式的管理,容易形成国有资产管理和监督的死角;由于社会制度不同,价值取向各异,海外特殊的人文环境和物质利益的诱惑,容易使少数意志薄弱者产生“非分”之想,行侵吞国有资产之举;由于海外项目的管理人员一般较少,权力相对集中,容易产生个人决策失误,造成国有资产流失;由于内外法律不同,工作环境复杂,容易使少数腐败分子钻法律差异的空子,使其违纪违法行为难以得到及时、严肃的惩处。“失去监督的权力必然导致腐败。”如果各级领导人员缺乏对海外项目管理和监督重要性、必要性的认识,放松了对海外项目的有效管理和监督,必然危及国有资产的安全,造成国有资产的流失。因此我们必须清醒地认识到,如果海外项目缺乏必要、系统的管理和监督,必然会成为企业国有资产流失的一个主“渠道”,加强海外项目国有资产管理和监督是预防国有资产流失的重要手段之一,积极思考、不断创新海外项目管理和监督手段,不仅是企业管理的重要组成部分,而且是一个刻不容缓、急待解决的重要课题。

二、建立健全海外项目监管的体制和机制,是预防国有资产流失的重要基础

我国海外项目多以工程项目为主,往往是开工出境,竣工回国,具有驻外时间不一、长期流动分散的特点。加强海外项目的管理和监督,必须结合工程项目的特点,建立健全海外项目管理和监督的领导体制和工作制度,坚决控制自然人股份的代持权。

(一)要探索建立海外项目区域监管的工作机制

目前,许多国有企业海外项目在世界各地动态分布不均,海外项目按照企业隶属关系实行垂直管理,往往一个区域里同时有若干家中国的企业在施工和管理,基本处于各自为战的状态。这种海外项目的领导体制和监管机制,致使管理机构重叠,管理方式多样,管理费用加大,管理和监督工作难以取得实效。要加强对海外项目的管理和监督,必须建立健全上下统一、左右联动的海外项目领导体制和监管机制。对于海外项目比较集中的区域,国有企业可通过协商,以一个国有企业为主,建立区域性的管理机构,统一协调和管理所辖区域各单位的海外项目,统一加强对各企业项目的监管。

(二)要探索建立具有海外项目特点的管理制度

从不同国家和地区法律、环境、价值观的角度看,海外项目有其特殊性;从我国国有企业的整体来说,国有企业又具有一般性。因此,海外项目的管理制度既要突出所在国的特点、具有特殊性,同时又要具有中国国有企业的特征、具有一般性。特殊性管理制度主要包括海外项目(机构)的设立、海外项目(机构)的产权管理、海外项目(机构)的财务管理、海外项目(机构)物资(设备)购置、海外项目(机构)管理人员考核、财务人员委派、财务管理等工作制度和办法。必须严格执行的常规性管理制度主要包括“三重一大”问题集体讨论、外事管理、因公出国(境)人员审查管理、员工从业回避、内部审计、人事管理、生产经营以及党建思想政治工作等制度和办法。

(三)要探索建立控制自然人股份代持权的机制

有些国家法律规定,要承揽本国工程项目,必须在本国注册成立合资公司;要在当地组建合资公司,必须以自然人名义持股。在拓展海外市场、在当地组建合资公司时,要坚持“公司授权、个人持股、依法承诺、公司所有”的股权自然人代持模式,既保证国有资产以自然人名义合法注册,又确保国有资产属性不变,防止个别人借自然人持股侵吞国有资产。一是坚持集体研究决定原则,确保将股份授权给那些政治觉悟高、业务能力强的高级管理人员代为持有;二是代持人必须依照法律对委托持有的国有资产股份做出书面承诺,确认代持股权为总公司或所属单位所有,总公司或所属单位可随时收回或转移授权;三是必须及时将承诺书等法律文书交由总公司或所属单位保存;四是坚持持股权与经营权分离的原则,海外项目经营者不得持有大量股权。

三、加强对海外项目的管理和监督,是预防海外项目国有资产流失的重要保证加强对海外项目的管理和监督,主要是严把“五关”:

(一)严把人员关

要选择那些思想好、业务精、作风硬的人员,到海外项目工作;挑选那些政治强、作风正、善管理、熟悉国际商务的同志,担任海外项目的领导职务;选拔那些党性观念强、在海外项目中业绩突出、善于把握大局、应对复杂形势和突发事件的同志担任主要领导职务。

(二)严把考核关

国有企业要定期对区域性海外项目管理机构领导班子及主要负责人进行全面考核,广泛听取群众意见,根据工作业绩做出评价。对不适应工作的,要及时作出调整;对存在违纪现象的,要及时立案调查处理;对触犯刑律的,要及时遣送国内,移交司法机关处理。

(三)严把财务关

在坚持财务人员委派制的前提下,调动海外项目资金或处理海外项目资产,必须由国有企业总部审批,并实行海外项目部经理和财务主管双签制,大额度资金调动或主业资产处理可实行区域性海外项目管理机构、海外项目部经理和财务主管三签制。必要时,可邀请或接受具有国际财务监审资质机构进行审计。

(四)严把决策关

海外项目重大问题决策必须坚持“三重一大”原则,重要决策、重要干部任免、重要项目安排和大额度资金调动使用必须集体研究决定。在重大决策前,要认真研究当地的法律和规定,了解当地的风俗和传统习惯,联系我国国情和国有企业实际,制定首选方案、预定方案和应急方案供集体研究决策。

(五)严把购销关

海外项目物资设备购置和废旧物资处理,必须坚持购销计划权、招标询价权、市场购销权、验收结算权等购销职权分离的原则,原则上在国内招标购销;因质量、价格或设计因素不能在国内采购的,由区域性海外项目管理机构负责比质、询价、统一购销,有条件的必须采取招标形式实行海外项目的物资设备“阳光”购销。

四、加强海外项目的党风廉政建设,是预防海外项目国有资产流失的重要措施加强国有企业党风廉政建设中,决不能忽视、放松或放弃海外项目的党风廉政建设工作。

(一)健全组织,加强领导

组建海外项目部、区域性海外项目管理机构时,要根据项目规模和区域大小,同步建立党的组织和纪检组织;挑选那些政治强、作风正、业务精、敢于坚持原则的党员领导干部担任各级海外项目党组织负责人,切实加强对海外项目党的建设和党风廉政建设的领导。

(二)健全制度,加强教育

海外项目党组织要结合海外项目实际,及时建立健全党组织工作制度和党风廉政建设制度,认真履行党组织的各项职能。有条件的单位可充分发挥网络优势,通过建立党风廉政建设网站等形式,及时向海外项目传送学习资料和信息,部署党风廉政建设和反腐倡廉工作。

(三)突出重点,效能监察

效能监察是推进国有企业强化管理的重要手段,是确保国有资产保值增值的有效途径。海外项目要突出经营开发、物资购销、机械租赁、财务管理等关键环节和重点部位,深入开展效能监察,不断提高管理效能,有效规避海外风险,推进海外项目持续健康发展。

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