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浅析石油企业员工流动原因及对策

来源:政工论文网   
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在石油企业快速发展的过程中,如何盘活用人机制,激活人才资源已成为生存发展的重大战略。很多石油企业认为在选拔人才的严格录用机制面前,
在石油企业快速发展的过程中,如何盘活用人机制,激活人才资源已成为生存发展的重大战略。很多石油企业认为在选拔人才的严格录用机制面前,永远不会缺人才,在任何时候都可以招到所需要的员工,因此不在乎员工的流失率,不计算员工流失造成的人力成本增加以及因此带来的其它负面影响。虽然人员有合理的流动是正常现象,也是必要的,但是在这些流失的人群中,不乏中、基层管理人员和专业技术人员,这些人具有特有的专长及多年丰富的管理经验,是企业的中坚力量。因此,如果员工高比例流失,不仅带走了技术秘密,而且增加了企业人力重置成本、影响了工作的连续性和工作质量,也会影响在职员工的稳定性。如不加以控制,最终将影响企业的持续发展。

一、石油企业员工流动原因分析及影响

“员工流动”是反映企业状态、企业文化现状的重要标志。分析员工流动造成的影响,从而找到应对措施,形成合理的员工流动,更好地进行人力资源管理。

(一)“员工流动”原因分析

近年来,石油企业中基层的加油加气工会辞职率较高,且其中有很多是从业多年、经验丰富的操作员工,询问原因普遍是因为长年反复从事一项工作,工作地点偏远,缺少培训提升的机会,工资待遇较低等等。在他们看来,换一个企业从事一份新的工作就会有所改善,但对于企业本身来说,那些经验丰富的老员工都曾为加油加气站增量增效做出贡献,企业的效益都是他们辛勤劳动所换来的。同时,他们也掌握着多年以来企业基层生产的相关信息,他们的流失其实也是一种损失。但是“来也匆匆,去也匆匆”似乎已经成为了很多石油企业员工流动情况的真实写照。

1.年龄学历问题。目前石油企业的基层操作加油加气员工,多数年龄较小,文化水平较低,员工思想活跃,不安于现状,对工作的满意度各不相同,所以造成员工流动性强。

2.薪酬问题。加油加气工作强度大、劳动时间长、均为室外作业,薪酬也与销量挂钩,多采用计件提成方式,薪酬对员工缺乏吸引力、竞争力,导致流动性大。

3.职业生涯发展问题。员工都希望自己有足够的发展空间,所付出的工作劳动受到肯定,得到尊重,从而激励自身发展。操作员工长年从事一项工作没有改变,当看不到上升空间和进步空间时,就会产生严重的消极感和失落感,从而直接影响工作效率和工作态度,丧失工作热情,强大的负面影响迫使员工考虑离职。

4.对企业文化的认同问题。对石油企业文化的认同能使员工自觉自愿为企业利益努力并保持企业员工身份,最终产生对企业的归属感。如果企业对员工缺乏吸引力、影响力、凝聚力和感召力,就会导致人员流失。

(二)“员工流动”对企业的影响

虽然人员有合理的流动是正常现象,也是必要的,但是在这些流失员工中,不乏中、基层管理人员和专业技术人员,这些人具有特有的专长,有管理经验,是石油企业的中坚力量。因此,如果员工高比例流失,不仅带走了技术秘密,而且增加了人力重置成本,影响了工作的连续性和工作质量,也会影响到在职员工的稳定性。以小见大,这些问题如不加以控制,最终将影响石油企业的可持续发展。

1.影响安全生产。如果员工得不到企业的尊重和爱护,才能受到压抑,积极性得不到发挥,价值得不到肯定,那么伴随而来的必然是消极怠工、自由散漫、个人主义等不良现象;员工辞职之前会对工作积极性不高、心不在焉、工作绩效下降、服务态度差等,这些都会影响安全生产;老员工辞职之后,新补操作员工对操作技能不熟练容易出现生产安全隐患。

2.增加企业成本。员工过度流动使企业增加了五大成本:即分离成本:辞职面谈、各种手续、员工的补偿费等;招聘成本:广告成本、给中介机构费用、招聘人员费用等;选拔成本:多次面试费用、对应聘者验证费、行政管理费用等;雇佣成本:工作安排费用、岗前培训成本、正式培训成本;生产损失成本:空缺成本、新员工适应成本、管理混乱成本。

二、浅谈解决员工高流动对策

俗语说:待遇留人、事业留人、感情留人,要想引进人才、留住人才,必须先要学会认识人才、任用人才、管理人才,只有立足于企业内部的科学管理,重新审视企业的管理理念,构建合理的“识人、育人、用人、留人”制度,营造有吸引力的企业环境、探寻留人之道,才能从根本上解决问题。

1.建立“以岗用人”的选拔机制。要想控制好员工流失,首先应该是从招聘做起,招聘应本着招到合适所招岗位职能的人,其次,“以岗用人”还应该适当的摒弃严格的身份界定,即对确实具备高级技术、专业技术或者丰富经验的员工适当淡化因身份带来的工作中的障碍。

(1)石油企业中有很多设备技术人员、维修人员,每天的工作都要对生产设备进行维护、保养,对设备故障进行及时的分析、排除,但在遇到一些尖端的技术问题时,仍需要设备厂家的人员协助才能完成某项技术工作。如果从人员的招聘工作入手,在相对应的岗位设置中是否可以公开招聘一些和企业设备技术相关的厂家人员成为我们的一员,我们的生产效率是否又多了一度保证和提升?

(2)在石油企业员工的现行身份机制中,分为市场化、合同化、劳务派遣等多重身份,而基层的加油加气操作人员,大多数都是以劳务派遣的身份来到企业的,他们要想成为一名石油企业的正式员工还是颇具困难的,从而从根本上决定了他们个人发展空间的相对局限性。如果能对一些工作经验丰富、安全应变能力较强、专业技术过硬、且踏实工作达到一定年限的员工,给予更多培训、转正的机会,给予他们更多的关注和帮助,这样不仅可以激发他们的工作热情和积极性,并且也为他们的职业发展预期注入期望感和归属感。






(3)“以岗用人”要求各级管理者能够正确“识人”,在工作生活中了解本单位员工的性格、工作态度、工作能力等,同时在任用员工时,要做到充分的信任员工,使员工找到适合自己发展的岗位;适时地激励员工,对员工的工作给予肯定,从而够激发员工的工作积极性。

2.在稳定的薪酬大体系下建立富有竞争、激励性的小格局。薪酬是一种外部激励因素,但在当前仍然是一种十分有效的激励方式,是能否留住员工的一项重要因素。设计出一个能吸引和留住员工并激励他们不断开发自己潜能的薪酬系统,要有公平性、竞争性、层次性、动态性和民主性。当今石油企业员工的工资待遇与员工的岗位级别、生产销量等等因素是紧紧挂钩的,要想实现对特定人才的不同薪金待遇是很难实现的。但是可以在稳定的薪酬大体系下建立富有竞争、激励性的小格局,例如:

(1)对基层生产单位可以根据各石油企业实际情况开展与销量、安全生产等相挂钩的季度或者年度评比制度,进一步提高基层单位的科学化管理与标准化服务水平,建立相应的综合管理检查考评细则,对销量高无安全生产事故表现好的基层单位给予奖励及表彰。

(2)石油企业的基层操作员工,薪酬与销量是直接挂钩的,但可根据工作的繁忙程度、销量大小做一些微观的调整,可以给予一些额外的补助和奖励,以此来激励员工,增强竞争意识。

(3)对石油企业中的管理岗位设立岗位级别,对岗位工资进行区分,效益好的单位同时可以根据岗位工作量、业务量等因素,设立岗位奖金,同时按照工作年限结合绩效考评等级进行岗位工资晋级等。

(4)鼓励员工自学考取或参评各类技术职称、职业资格、执业资格、注册安全工程师等证书,并根据考取的相应资格证书和现岗位工作内容挂钩,在薪资里可以设立补助津贴,以此来鼓励员工自学考试。

(5)根据石油企业的工种特殊性,多组织开展岗位技能比赛,树立岗位标兵、开展合理化建议评比等各类评选比赛,并对优秀员工进行奖励。

3.落实内部管理规范化。要营造吸引人才的良好环境,必须实现规范化管理。尽量能做到科学决策、合理分工、有效控制。有健全的规章制度可遵循,给员工安全感。

1.各石油企业可根据经营发展战略和实际要求来制订或完善人力资源招聘、培训、晋升等具体计划,并让员工知晓,让员工据此制定自己的发展计划,让员工感到自己在本企业还有发展机会,有助于提高员工留任率。

2.要进行工作分析,明确各岗位职责、权力与工作标准,使员工各负其责,而且通过科学设计、综合平衡,可避免苦乐不均和员工工作压力过重。

3.帮助员工制定职业生涯计划,帮助员工开发各种知识与技能,提供实现个人专长的机会,根据岗位需要制定好各类员工的培训计划,定期举办各类培训,使员工在了解自己所拥的技能、兴趣、价值取向的基础上,尽量使其所长与企业所需一致,使员工有明确的发展方向。

4.培养企业的文化凝聚力。企业文化是全体员工认同的共同价值观,它具有较强的凝聚功能,对稳定员工起着重要的作用,企业文化可以通过一系列的管理行为来体现,如:

(1)各石油企业可以通过各自企业网站、内刊、宣传栏等载体,广泛深入地开展企业文化建设,也可以通过摄影、绘画、书法、演讲等各种文艺活动和体育活动来实施企业文化的基础建设。

(2)在实施企业文化建设中应大力发掘、发现、培养、总结先进典型,大力宣传和表彰先进典型。

(3)可以定期开展员工与管理人员面对面的座谈,开展领导走访活动,及时了解基层员工的思想动态,了解员工对企业各方面的满意程度,对员工提出的问题给予解答,及时的进行思想引导,通过沟通来满足员工渴望受到尊重的需要,从而建立企业管理人员和一线员工沟通的桥梁纽带。

三、结语

人才是企业之本,人才是企业发展最重要的核心资源。以人为本,员工就会在流动中得到有效的控制。各石油企业人力资源工作者要打破论资排辈的陈旧观念,大胆启用新人、能人、智人,保证有创新素质的各类员工各得其所、各尽其能。同时要根据各石油企业发展,结合生产经营情况不断完善管理机制,在留人的理念、思路、方法、制度上与时俱进,不断地改进方式,提升工作质量,努力营造良好的企业氛围,有效的调动员工的工作欲望,让员工价值得以充分实现,这样,石油企业才能留住员工,员工就会为企业创造效益做出贡献,就能支撑企业快速健康持续的发展。

参考文献:

[1] 初宇平,孙鸣一.论人力资本理论对企业战略的影响.科技进步与对策,2006(6).

[2] 孙玉松,葛晓丽.浅析如何使人力资源成为人力资本.学术探讨,2011(1).
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